事业合伙人薪酬激励体系建设

企业可能面临的困惑

随着“工业4.0”和“互联网+”战略的启动,“对客户要极致的好”&“价格还要不能提升或者更低”等新时期生存法则应运而生,多数处于转型升级中的企业,不但面临战略调整、商业模式创新等难题,还要应对“业绩增长变缓、转型进度受阻、人心涣散缺乏动力”等现象带来的“新常态”,企业的经营者、职能总监们需要快速找到有效方法,解决一系列的困惑与难题:

                                                                                  
· 职能总监的无奈:要实现“对客户极致的好”,企业要投入大量的额外精力探索转型模式、改进产品、改进服务水平,必须要求员工不断创新突破、不断改进运营与管理水平,如果不增加工资收入,员工凭什么要做额外努力?

· 企业股东们不满:要面对“价格还要不能提升或者更低”的挑战,企业就必须不断压缩生产成本、运营成本、做一些“在干毛巾里拧出水来”的成本削减工作,股东收益也会减少,哪里还会愿意再拿一块一润增加员工收入?

· 经营团队的两难:由于市场定位、业务模式、组织体系、价值体系调整,原有的传统激励机制、薪酬激励体系无法应对组织动态变化,难以对员工的真实贡献有效回报与激励,企业需要员工先“免费”付出,等待建立新激励体系,员工凭什么愿意?

· 股权激励的困境:由于涉及多个利益群体的博弈,即使好不容易获得股东、主管部门同意的股权激励方案,既不可及、又不可控的门槛指标往往导致骨干员工心中期望的“蛋糕”美好而遥远,失去有效激励,有没有更好的替代方案?

· 互联时代员工的诉求:移动互联时代,90后骨干的出现,员工的创新、创造能力和自主文化成为企业的核心资源,员工的独立性、共创共享意愿成为主流,员工也容易掌控工作主导权,如何能够确保风险可控的情况下,与员工建立“背靠背的信任”,共创共赢?

 ……

面对这些挑战,传统的激励方法、薪酬体系几乎难以招架。包括海尔、万科这些曾花重金引入国际顶级科学薪酬体系的企业,也不得不开始寻找创新的、真正有效的激励途径。其中,万科的“事业合伙人”、“项目合伙人”机制的成功,引起了企业家们的广泛关注。

“事业合伙人薪酬激励体系”为什么是转型利器

1. 企业转型升级的系统阻力与失败陷阱

· “转型发展失速”与“转型系统阻力”

·“ 发展动力缺失”与“创新驱动机制”

· 转型创新需要“背靠背”的信任基础

2. 动态互联时代对传统管理逻辑的颠覆

3. 转型企业为什么认同“事业合伙人体系”


· 从价值平衡的角度认识企业的本质

· 价值链体系与“事业合伙人”本质——“天平是平的”

· 确保“事业合伙人体系”成功的基础——基于三维价值链的薪酬激励体系

4. 如何有效建立“基于价值链的薪酬激励体系”

· 转型企业薪酬激励体系的基本理念与目标:共创、共享、共担,实现《SVB》

· 转型组织薪酬激励机制的基本原则与任务:“三维一体”与“四个有效”

· 基本路径与方法大画面:《基于价值链的薪酬绩效激励天平模式》

· 转型企业薪酬激励体系的三个层级的系统协同

5. 建立“事业合伙人薪酬激励体系”的基本流程与方法

如何建立与转型战略协同的“转型薪酬战略”

1. 挑战:薪酬体系咨询过程中常见的陷阱(五模糊)

·薪酬理念模糊

·激励目标模糊

·指导原则模糊

·关键行为模糊

·单元/部门角色模糊

2. 薪酬战略框架与“战略解读”的核心任务

·企业经营战略与薪酬理念方针

·企业业务战略与企业薪酬目标

·企业职能战略与企业薪酬策略

·集团战略举措与薪酬战略举措

3. 激励天平框架:建立总体的薪酬激励规则

4. 如何建立总部层面的“事业合伙人”考核激励规则





如何建立与转型组织绩效相同的“组织薪酬机制”

1. 转型战略转化为组织执行力的“三条链”

·组织单元/部门薪酬机制梳理框架

2. 纵向价值链与战略一致:承接总部战略目标的价值澄清

3. 横向价值链与组织协同:“通、强、有力”的价值澄清

·各业务单元的“转型价值链”梳理澄清

·各转型价值链环节/功能价值目标澄清

·各业务单元/职能部门价值目标梳理澄清

4. 支撑战略一致和价值链竞争力的单元/部门组织绩效体系

5. 如何建立单元/部门级组织绩效与薪酬激励机制

·单元/部门组织价值评估与回报激励机制

·单元/部门级“事业合伙人”薪酬激励机制





如何建立与行为改变协同的“员工薪酬激励体系”

1. 挑战:传统薪酬激励体系的转型困惑

·员工努力工作与达不成的组织绩效

·旧的“指路明灯”“引领”员工不转变

·文化与“心智模式”阻碍员工转变

·与转型组织绩效脱节的“完美薪酬体系”

2. 转型企业员工薪酬激励体系成功的标志——员工行为协同、有效

·路径:有效承接组织激励机制的员工行为激励“四条链”

·标志:“事业合伙人”的“四条链”是否清晰、落地、共识

·关键:“组织激励机制”与“员工薪酬激励体系”的对接

·难点:如何选择确保转型“价值天平”平衡的支点

3. 如何构建与组织绩效激励、传统方法承接的岗位价值评价体系

·确保企业价值、组织价值与岗位价值评定的有效衔接

·纵向战略、横向价值链、持续发展三维度与岗位价值

·公司战略举措、人才战略、竞争策略与岗位价值评定

·岗位价值细分指标:基础价值、核心价值、动态价值

4. 如何建立与组织绩效激励机制协同一致的“员工薪酬激励体系”

·构建承接组织薪酬机制的“岗位层合伙人”薪酬激励机制

·基于公司资源现状与文化特性的薪酬激励资源澄清、创新

·基于岗位价值细分设计员工薪酬组成与激励机制的内涵

·设计符合企业薪酬策略与员工需求的“行为要素薪酬体系”

5. 如何确保“员工薪酬激励体系”的有效性、准确性、共识度

·有效方式:“量身定制、共同创新、教练辅导、持续改进”





影响“事业合伙人薪酬激励机制”的“五大”基础问题

转型企业“事业合伙人薪酬激励体系建设”-图02-五大基础问题                                  

1. 股东利益平衡问题

·如何设计共识目标与机制

·与股权激励的区别与优劣

2. 管控理念转变问题

·如何实现有效控制与活力的平衡

·如何处理管控流程、权责的关系

3. 组织结构转变问题

·“事业合伙人”与传统合伙人的区别

·事业合伙人机制与事业部体制的关系

·如何保证大平台、小公司的共同优势

4. 企业文化转变问题

·高层团队对互联网经济的理解

·对员工在企业的决定因素的观念

5. 核心队伍建设问题

·合伙人队伍标准建设

·合伙人选拔机制建设

·发展机制、晋级机制




企业获得的收益

帮助企业实现:转型战略解读准确有效、企业薪酬转型战略有效、组织薪酬激励机制有效、员工薪酬体系协同有效。

并明晰以下问题:

·为什么用合伙人机制

·合伙人机制的驱动力

·如何驱动转型价值增长

·如何驱动员工行为转变

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