TOC供应链解决方案

什么是瓶颈理论(TOC)?       
TOC (Theory of Constraints 瓶颈理论) 乃以色列物理学家、企管大师高德拉特博士 (Dr. Eli Goldratt) 所发明的一套先进的管理方法,指导企业找出运作上的“瓶颈”(Constraints) 及如何挖尽它们的潜能,令企业在较短的时间内,无需冒真正风险或大量额外投资,就可达致盈利上的显著改善。全球无数企业都在实施TOC,下至不到五十人的小厂,上至跨国巨人如波音(Boeing)、宝洁(P&G)、飞利浦(Philips)、英特尔(Intel) 等。很多企业视TOC 为对付市场上激烈竞争的主要武器。

您可能正受以下难题困扰:
· 销售预估(forecast)不准确——造成产品缺货,其他产品却堆积如山
· 供应商延误,制造了极大麻烦
· 补货所需时间过长,唯有提高库存量以自保,但风险大,成本亦高
· 货品好卖,很快就缺货,制造商却无法快速补货,生意因而蒙受损失
· 被迫频繁地发急单,成本增,运作乱,货到来时也往往太迟了
· 货品卖不出而被退回的过多
· 供应链上的货品,往往不是消费者真正所需——很高的过期报废率
· 仓库与仓库之间、零售店与零售店之间,货品经常需作紧急调拨,成本增加
· 零售店盈利差,似乎只有靠定期大减价、大出血,才能卖出货品
· 库存过低,客户/消费者不能马上拿到他们要的东西——服务差劲
· 库存过高,占用大量现金,成本也增加
 ……

供应链有效运作,需要供应链上所有环节高度协调及整合,达致多赢,他们必须真诚合作,这个道理大家都明白。但实际情况却往往恰恰相反,很多供应链常规做法恰好就在这里失败,多赢成了空话,为什么呢?

让我们看看真实情况,制造商正不断受到分销商和零售商的压力,要求减价、缩短交货期、要求不断开发及推出新产品,而给予的时间却越来越少,供应链下游提出这些难度甚高、只顾一己之利的苛刻要求,令制造商赚钱越来越困难,运作越来越吃力。

但是,从零售商的角度看,他们却认为自己处处受制于供应商(制造商),制造商交货不准时,以及无法就零售商或市场的要求作出够快的反应,导致零售商在一些货品蒙受因缺货而做不成生意的损失,而其他货品却库存过高。零售商还不断受到压力,要提高货品售价的竞争力、要在店中提供更多货品类别,要提高货品的可得性(顾客要的东西,都可在店中找到),那就意味更高的库存,但他们有限的现金却不容许他们这样做。低利润率、货品的过期报废、顾客流失、现金压力、同时出现的库存过高及过低,是零售商要苦苦挣扎、挥之不去的难题。

上述状况正显示,要供应链上各成员之间真诚合作,谈何容易,但如果他们的业务要兴旺及发展,多赢合作却是必须的,“基于瓶颈理论(TOC)的供应链解决方案”是怎样协助办到这一点的呢?

我们的解决方案:

瓶颈理论(TOC) 鼓励供应链上所有环节聚焦于供应链的瓶颈,分别就在这里,突破就在这里爆发!
基于瓶颈理论(TOC)的供应链解决方案内容包括:

· 供应链上必然要面对的冲突:到底要增加库存(令客户随时买到所需货品,因而增加销售),还是要降低库存(令成本得以控制)?很多企业破产,就是由于无法有效地针对这个恒久已存在的冲突,TOC 怎样打破这个冲突?

· TOC 基于因果关系逻辑的现状分析图,根据企业具体状况分析:(a)供应链上各种现行不良症状是怎样产生的?它们的共同根源是什么?(b)为什么“基于瓶颈理论(TOC)的供应链解决方案”会大大改善工厂、区域配销中心、批发商、代理商、品牌拥有者、零售商的运作及盈利、并为消费者带来利益?

· TOC 供应链运作模式下的动态缓冲管理:设立及调节缓冲,监察库存过高及过低状况,三色缓冲区。

· 生产:TOC 主张的“为可得性而生产”(“make-to-availability”)的新概念,跟常规的“为库存量而生产”(“make-to-stock”)及“为订单而生产”(“make-to-order”)有别,如何办到?

· 企业跟客户/消费者的关系:客户忠诚度,及如何运用TOC 在不断转变的市场中满足他们的需求。

· 企业跟供应商的关系:跟他们建立持久的、真正的双赢的战略的重要性;以TOC方式选择供应商;一个有效的新方法来真正衡量供应商的持续表现,远超乎一般将供应商评级的做法。

· 绩效衡量(measurements) : 确保供应链所有成员为供应链的整体利益做正确的事,而且,同样重要地,不做错误的事。

我们可以帮助企业实现:

· 销售额及利润的突破
· 库存大大下降(一般可减50%)
· 库存周转率大幅提升(一般可变成双倍)
· 更高的客户满意度;虽然库存少了,但产品可得性(availability)却比以前更高

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